看中国高管如何帮德国老板裁员、发奖金
刘峥嵘的工作具有时代象征意义——将一些中国式活力注入德国公司，并将德国式严谨引入中国的管理。37岁的刘先生也许是欧洲企业中职位最高的中国大陆人士。2004年，这位出生于上海的经理人被任命为朗盛公司(Lanxess)人力资源部负责人。朗盛是去年1月从德国大型联合企业拜耳(Bayer)拆分出来的化工集团。
任何一个认为人力资源头衔听起来不够分量的人应该记住，在德国，人力资源总监代表公司与工会进行重要谈判，赋予他或她在企业中的核心角色。
对刘先生来说，这个职位需要承担刚刚剥离出来的朗盛的首项重任，这并不令人羡慕。拜耳保留了保健和农用化学制品业务，留给朗盛的是一些拜耳不再需要的低利润、低增长化学业务。由于公司竭力将成本削减1亿欧元(合6800万英镑)，刘先生必须说服工会接受 1000个工作岗位的削减。使德国企业的岗位流失更具政治敏感性的是，公司还希望把部分生产转移到中国。
引发工会怀疑
让一个中国主管主持这样大力度的裁员谈判，引发许多工会官员怀疑。“他们问道，他到底想干什么？”身形瘦长的刘先生说，“但在德国，每个人都能获得公平的机会。”
谈判进行了4个月，而且常常持续到深夜。他说，最终，两个论点赢得了工会。他们见证过拜耳在90年代的停滞，拜耳当时没有采用许多艰难的战略决策。并且他们知道，来自中国等地的竞争威胁在迅速逼近。
“正如德国人所说，这是午夜到来前的最后5分钟，”他回忆说。“我们需要摆脱守势。虽然为时已晚，但现在进行变革，总比今后形势更糟糕时改革要好。”
他补充说：“这句话同样适用于欧洲许多其它企业。”
中国大陆人士很少升任西方公司高管
鉴于刘先生的背景，他在公司的地位迅速上升尤其引人注目。尽管许多中国移民在西方跨国公司中获得成功，但中国大陆人士很少能在公司总部上升到这个级别。年龄超过45岁的那代人因为一些历史原因未能接受部分教育。 他第一次真正接触西方文化是在1986年进入上海一所大学后。1991年，几乎不会说一个德语单词的他在科隆大学(Cologne University)获得了攻读政治学和教育的机会。
他通过教中文来维持生活。1998年，他的一个学生得到了一个负责拜耳中国业务的工作，这个在北京的公司为刘先生提供了一个职位。6年后，朗盛公司把他调回勒沃库森管理人力资源部。朗盛拥有1.83万名员工，其中一半在德国。
欧洲企业官僚体制影响盈利
他说，与工会打交道是一种“丰富的阅历”，但这个体系有缺陷。“存在很多官僚主义和规矩，这些都是以牺牲速度和效率为代价的，并影响到了企业盈利，”他说。“我努力想让人明白，我们需要做出一些改变。”他表示，德国公司已经取得一点进步，而法国“还在寻找正确的选择”。
然而，德国体系还是有许多值得中国学习的长处：“德国公司更尊重员工，并付出巨大努力使决策过程透明。”
刘先生说，尽管中国每年培养数百万大学毕业生，但跨国公司还是很难在中国找到高质量的员工。咨询公司麦肯锡(McKinsey)去年的一份报告警告说，中国大学毕业生隐现技能短缺之忧。他指出，这是“非常准确的评论”。
部分问题在于大学本科教育太强调理论，很多学习都是死记硬背，很少与老师交流，也几乎没有做过项目。他说：“德国通常被认为具有十分理论化的教育体系，但与中国相比，要实际得多。”
中国高管在规划和战略方面比较薄弱
他表示，因此，中国缺乏技巧娴熟的管理人员，这可能削弱中国在接下来10年内建设全球企业的努力。中国的经营管理人员通常对市场有良好的直觉，但在规划和战略方面就处于弱势。
“如果你看一下印度，他们就有大量全球企业，而在中国却几乎没有一家，”他说。缺乏具有全球化视角的经理人意味着，目前在海外进行并购的一些中国企业，最终将遭受“惨重的失败”。
他表示，尽管技能和经验存在差距，但跨国公司雇用中国人管理在华子公司仍是值得的。对于朗盛这样的公司，中国是日益重要的市场。“在与总部交流沟通方面，你失去了一些，但你得到了更多关于当地市场的提示，”刘先生表示。“我希望他们在不失去那种市场直觉的情况下，学习西方管理专业知识。”
德国企业怎样发奖金
刘先生推出一个新的利润分享计划时，亚洲和欧洲对工作场所的态度差异充分显现出来。过去，复杂的数学计算公式被用来决定每个人得到多少。而刘先生让生产线经理自行支配奖金总数的很大一部分。他说：“他们比其他任何人更清楚，谁是公司里的顶梁柱。”
该计划也是让雇员提供更多诚实反馈的一个方法。
“我们需要经理人敢于告诉表现不好的雇员：我的团队没你们的位置，”他说，“过去，当团队平均表现在85%时候，经理人会给某人75%的评价，希望他们得到‘暗示’。”
在欧洲，这项提议引起了相当大的不安。许多德国员工害怕奖金将来依赖于“鼻子因素”，即雇员是否受宠，而不是能力。
“他们认为，这是回归到社会主义制度，”刘先生表示
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