反败为胜的传奇
反败为胜的传奇1994年以前，大陆航空已有两次申请破产保謢，公司股票跌至三点二五美元的价位。
1995年开始，公司股价狂飙至五十美元，连续两年获旅客票选为最满意的航空公司。执行长葛登．贝绅以一年半的时间，凭藉着一份执着，带领公司直攀高峰，堪称本世纪末最
精彩、最传奇的成功典范。
以下内容摘自大陆航空重登高峰的传奇故事──《新反败为胜》，让葛登．贝绅告诉你，大陆航空是如何获救的。
一、有志者事竟成
事实上，在我接手之前，我们已跌到了谷底。我们有的只是：可怕的服务、士气低迷的员工、极少又愤怒的旅客，而且也没有钱。然而，自从我到任之后的几年之间，就凭着同
样的人、同样的飞机、同样的城市与机场，我们却变成了最棒的航空公司。我要强调的是，在我们这些变革之后的原则，其实是再简单不过了，也许你的祖父母在你小学三年级之
前早已都告诉过你了，问题是人们很容易忘记，我写这本书就是要提醒你这些原则。
二、成为有力的领导者
我帮你提出第一个重要的问题：“ 这是谁的问题？”我告诉了你，我和我的同僚帮助大陆航空的人决定，是谁的问题导致如此迫在眉睫的崩溃，应该如何避免。我也解释了，我
和葛瑞格．布瑞尼曼如何带着“前进计划”而来，它和任何改革计划一样都包含有行销与财务计划，而且也提示了大陆航空所有问题的本质。但是，它还更进一步地提出了公司的
真正问题所在，这些问题导致了行销与财务的问题：公司的蹩脚产品，以及可怜又不快乐的员工。
对我们以及任何事业的主要关键是，你不能只单独应付一两个问题。大陆航空有差劲的产品与不快乐的员工，因此它就不会有顾客，也就不会有钱。你就算使尽世界上所有的行
销与财务把戏，都无法让公司败部复活；一家公司的成功，绝无例外地，是因为它的产品顾客需要，而且它的员工乐在工作。因此，我和葛瑞格带着计划而来，并让它在大陆航空
奏效。
似乎每个人都认为“前进计划”的构想很棒，但是由于公司实在已病入膏肓，再棒的构想也难以执行。对于谁来出面领导的问题，我们和董事会周旋了番，我并明白表示：如果
没有任何一位领导人出来负责，我和葛瑞格再好的构想也不可能落实。大陆航空需要一位核心领导人。我相信，马车是停或走，完全系于在上位的人。我强力坚持我的看法，最后
并让识者信服，于是我成为高居上位的人。
三、行销计划：以飞取胜
“前进计划”的第一阶段其实非常简单，我们决定停止所有亏钱的业务。然后，我们把大陆航空的所有飞机漆上相同的颜色，如此，让大陆航空看起来真正像是一家航空公司。
我们决定开始飞航旅客想要去的所有地方；我们也恢复了极受好评、前几年才废除的“老主顾累计哩程计划”。我们向那些被我们疏远的旅行社、业务伙伴以及顾客们道歉，并向
他们展现我们将更努力以赴，重新夺回他们生意的决心。
我们的信念是，我们已经专注于降低成本很久了，这端赖将顾客的需求置于第一优先。我曾说过：“你可以做块便宜却没人要吃的披萨（指没有起士的披萨）。”我们于是把起
士放回了披萨的面饼上。
我们根据“第五排试验”开始推动业务。对于任何我们想增加的新业务或要淘汰的旧作法，我们都必须从一般顾客的观点来考量，也就是坐第五排的旅客，来了解新制度是否能
够改善他的搭乘品质，是否有附加价值，评估他是否愿意额外付费来获得这样的附加价值。只要我们记得凡事都像顾客一样来思考，顾客就会喜欢我们的设想。
四、财务计划：绸缪未来
我们知道，如果不能撙节财务的话，我们必然破产。我们并不想落到那般田地，因此竭尽所能地变革。我们重新议定贷款、设法摆脱条件不良的飞机租赁合约并向供应商讨回了
款项。我们诚实地告诉我们的债权人，我们打算如何偿债，并使他们成为齐心改善的伙伴，而不是敌人；我们也诚实地告诉员工，为什么以及要延到何时才能够调涨薪资，而纾解
了他们的愤怒；我们也藉着信守承诺，来证明那只是展期而不是取消，并展现了我们的诚实。我们接下了一家资金出血的公司，而成功地将它止血了。
我们建立了一套系统来精确估量我们的资金，替代以前那套让人对自己有多少资金永远一头雾水的旧系统。有了更好的资讯，我们当然就能够做更好的决策。随着产品愈来愈好
，让我们能够停止出血，而开始赚钱了。
五、产品计划：实现信用
这真是非常简单的事。我们判断，如果我们的产品仍旧是蹩脚货，那么所有的行销与财务策略都不会奏功。因此，我们整顿了产品。一改过去公司专注于节省成本与噱头，我们
只专心于推出第一流的产品。我们从旅客最重要的需求来判断──飞航的清洁、安全与可靠，并能够准时让他与行李抵达目的地──而评估出产品的标准。于是我们全力以赴，采
用美国交通部所评鉴的飞航准点百分比。每个月我们都达到全国的前五名，员工因此得到了六十五美元的额外奖金。大概除了以前的经营层会感到惊讶之外，员工们都发现，只要
我们提出最些微的诱因，他们就能够让飞机准点抵达。
他们确实做到了。当可靠性出问题时，我们让员工与旅客能够很轻易地反映给我们，只要我们一听到，便立即改善。当我们越来越可靠，顾客就纷纷回来了。
六、人力计划：同心协力
我们常问一个简单的团队问题；“你认为这只手表有哪个多余零件？”答案当然是手表的每一个零件对整支表的运作都很重要。我们告诉员工，航空公司就像一支表，而我们全
体都必须把工作做好。从一家公司不同部门的员工公然反目的状况下，我们打造出一个团队。同样地，这些员工可以同心协力赚得六十五美元的准点奖金，也可以失去它；我们整
个公司可以一起成功，也可以大家同归于尽。
给大家一个可以信赖的产品，一个鼓励与奖赏成功的环境，工作做得好就会有奖金红利，员工很快就会忘记旧恨，宁愿舍斗争而就赢面。我们终于缔造了空前的赢面。
七、没有理所当然的成功
当工作开始顺遂推展，就想要松弛下来，这是人的天性。过去两年间，我们一直在对抗这种劣根性，并且已能充分抵挡。我们设定了成功的指标──把准点率的排行榜由前五名
进入前三名，若达到第一名则奖金更高──并且也制订了罚则；最后决定每月若达八成以上的准点率就发奖金，而不管排名如何。
我们也密切注意着营运状况。内部的协力并未停止；也继续倾听顾客对改善产品的建言。我们并未让改革的进程停顿，而且尽力保持进取。每当我们改进，顾客就很欢喜，因此
我们一直尽力而为。
八、寻求真正的将才
我曾解释过，何以优秀的人才值得付给他高薪，如果他们是在拯救你的公司免于倒闭，他们当然有那个价值。如果你要动脑部手术，你会选择一位生手的外科医师来做，还是找
一位最杰出的呢？那确实就是我们所做的。
我愿再强调，一个能让最优秀的人才适才发挥，并且真正被赏识与评断而得到报偿的环境，就不会让烂竽充数的人出头。过去有计多人烂芋充数、胡搞乱搞，现在都已经离开了
大陆航空。似乎每个人都喜欢那样。
九、团队共同承担输赢
我已不嫌辞费地阐述何以一家航空公司、或一家好的公司，就像是一支好的团队，每个人都知道大目标，就是要赢。虽然每个人的任务不同，大家都一起打拚；大寔互相尊重各
自的任务，前锋不会嘲笑守门员，守门员也不会嘲笑前锋。于是，当大家排队上阵后，守门员必须善尽防守的职责，前锋则必须全力进攻；大家的目标一致，就是要赢球，没有次
要的目标。
没有一名守门员会乐见输球更甚于对手的前锋被判出场，也没有一名前锋会认为，一个蹩脚的守门员能够防守得住一支漂亮的强劲高飞球。
当每个成员都有心要赢，你已经掌握了最佳赢的机会，以及最佳复苏的机会。大陆航空已成为一个同心协力的工作场所，现在我们赢了；因为我们是一个团队，所以我们赢了。
十、保持沟通管道的畅通
大陆航空的员工知道我们与众不同的是：只要我们知道任何事会影响到他们的工作，我们就会告诉他们。而且，我们告诉他们的事，一定是真的。我们与员工一起分享我们拥有
的任何资讯，尽可能地透过一切管道，像社刊、每天更新的布告栏、电子邮件、语音信箱以及电子公告等等，传布到全世界的每一个工作场所。员工从来不必从报上得知他们工作
场所的内幕消息。任何消息只要我们知道，他们也都知道。我们因而开创了一个工作环境，如果任何员工不知道发生什么事情、不知道目标为何、不知道社方期待的是什么、不知
道发生什么意外事件，那绝对是他们自己的错；因为我们如此尽力地提供资讯给他们，他们却存心“不”知道发生了什么事情。结果，使我们处在相同的资讯水平。
当然，我们的沟通是双向的，虽然身处管理的高层，但我们让上令下达的同时，也让下情充分上达，这才是良好的沟通之道。
十一、建立产品的可预期性
在这个充满压力、狂乱而无法预期的世界，“可预期性”反而变得出奇的有价值，这是人们经常没有想到的事。对我们的顾客而言，我们变得更有价值，就愈可预期。我们的飞
机愈是保持准点降落，旅客就愈想要搭乘我们的飞机。
如此的工作，对内也是一样。员工们都明确知道他们被预期的是什么，也清楚他们行动的结果是什么，如此，他们就不必浪费时间在杞人忧天了。他们因为知道何所期待，所以
能够舒适地工作。我们把工作场所变得更好，也由此产出了更好的工作绩效。
十二、评鉴到的就能控管
这也许是改善业绩的关键性概念：确定每个人都知道目标，这个目标将被如何评估，以及达成目标后会有何报偿。对大陆航空来说，目标就是飞航准点，评鉴的指标是交通部的数
据，而报偿就是六十五美元的奖金。就是这么简单的事，但是它却是解决之道。你仍须正确地为成功下定义，并适当地去评鉴与报偿，但如果你做了这些，你可能会做得很好。无
论如何，我们确实做到了。
十三、经验是成功的基石
我循着一路走来的步伐而成为今天的一号传奇大人物；信不信由你，我这一路走来上也受了不少打击，请相信：我从这些打击中学到了教训。
到这里，我已经说得够多了。但尽管都说了、也做了，我们在大陆航空所做的最大改变，其实很简单。还记得那个我一而再、再而三地提起的问题吗？“你曾经听过一家成功的
公司，它的产品没有人要，它的员工也不想来上班吗？”那就是我们所强调的。我们已把大陆航空扭转成为一家产品被顾客肯定，员工乐意来工作的地方。
员工来大陆航空上班，并不只是为了赚钱付房租而已，他们因为乐于工作而来上班，他们乐于身为一家成功公司、成功团队的一份子，他们也乐于服务我们的顾客。这是有关“
价值”的问题；顾客评价我们的产品，员工们互相评价对方，也评价我们的顾客。当人觉得被评价时，好东西就出来了。就这么简单。
因为（我可提醒你吗？）“生意就是人”。就是如此。你必须认清你正在从事的生意；你也必须了解如何来做你的工作。但是不管你做什么工作，你担任的是哪一类的经理人，
你所做的每件事都要创造与发展，并保持良好、健康、诚实与率直的关系。或忘一秒钟，也许会有什么事来提醒你；或忘一个月，你的利润会下滑；或忘一年，你的公司会摇摇欲
坠；或忘超过太久，你会第三度跌倒，你只能期待有人出现，让你死里逃生。
我经常告诉朋友有关庇得蒙航空的故事。那我曾喜爱的工作场所，却背着我们被卖掉了。我个人的财务并未因它出让而受损，我签了五年的工作合约，储备了等同于大笔资金的
财富，事实上，它还因这笔买卖而膨胀得更有价值。
但我并不快乐，因为我并不是只为了钱而工作。我因为乐在工作而工作，我喜欢飞机围绕着，我也喜欢与人工作。我喜爱那家航空公司与同仁，但一切把我们都毁了。我们就像
是被卖到另一个城市的球队，或是突然遭到解散的厄运。我的不快乐，是因为我的工作动机──因为挑战所以要全力以赴，以及因为它值得做──突然之间被剥夺了。
虽然你不能成天只想着那种感性的动机，但你最好也不要把它完全忘记。
我愿给你一个例子。我的办公桌后有一个小供桌，在它最下面的抽屉里，我留下了数百封信。有员工的信、有竞争对手的信、有工作伙伴的信。
这些信显示了大陆航空的进步。尽管我还没退休的打算，不过这些信是非常重要的因素，让我每天戮力以赴地工作。
有来自员工的信，感激我的加入而拯求了他们的航空公司；有的信来自我们飞航的各城市官员与企业领袖，感谢我们改善了他们的服务与生活品质；还有来自过去与现在的共事
伙伴，感谢我们做得如此出色。他们告诉我，乐于和共事，并期望我是最棒的。
在艰苦的时候，我会打开抽屉，把读一两封信，他们对我的价值，实在无法形容。
当大陆航空的业绩明显快要达到的时候，我的员工合买了一辆机车给我当耶诞礼物，尽管当时员工的薪水都还低于同业的标准，但他们都知道，我和其他几位主管的所作所为，已经把大陆航空从倒闭边缘救了回来。
我很喜欢那辆机车，那证明了我为何而做，以及我何以继续在做。毕竟，只要我愿意的话，我也可以退休了。
尽管我已经数次提到这一点，但我还是想再提一遍：“没有一件事是片段的。”我提到过，“前进计划”是全部一起发生的。我们并没说：“先整顿行销，然后财务，然后产品
，然后员工的士气。”这些每一件都影响到其他的全部，能不能平衡，只有靠老天。就像是架飞机，你是不是速度在减慢？好，这可能是在爬升高度的关系，所以也许你可以把机头压下，把速度控制回来；假使你想维持那样的高度，那你就必须加足油门，来维持住速度。
所有的环节都息息相关。没有一样做蛋糕的材料是最重要的，少了一样，整个蛋糕就毁了。如果你从本书中没有得到什么启发，我希望你能记住这一点。日本一个传统管理哲学
指出，品质、成本、行销、安全与士气，全都环环相扣，它们全都是成功的重要元素。如果你希望你的公司能够持续兴隆，最好对所有的环节都密切注意。这是没有替代品的。
基本上，这就是“前进计划”。我们必须生产顾客所需要的产品，而且放在顾客随时想要，就能拿到的地方（“以飞取胜”）；我们必须用一种方法，使我们有合理的成本，并
且还要有利润（“绸缪未来”）；再加上我们必须要做得完美而且准时（“实现信用”）；而且，我们必须安全，并让员工快乐与安适（“同心协力”）。
如果你想成功，就必须要有一个“值其所值”的好产品。它必须要能如顾客所愿，并让员工以愉快而安全的方式提供服务。这些都是不能偏废的。
我们的成功还有最后一项因素。
我们在大陆航空学到了致胜的秘诀。假如你想领导，你就必须服从；如果你想指挥，你就必须服务。
这可不是剽窃自“新生代自助手册”上的一串符咒，这绝对是肺腑之言。
航空公司是一种服务业，我们提供顾客所需的服务。每个月我们载运超过三百万名的旅客，我们要赢，我们要赚钱；我们想成为世界上最好的航空公司。
若为此图，我们该如何做才能臻于完美？
服务──服务顾客。
我们必须喜爱顾客；必须喜欢替他们服务。
我们该做什么，我又该做什么。
顾客不一定永远是对的；但顾客却是重点。从我接管以后，我们的航空公司每天都以此为重点。在我们的机内杂志上，我每个月写一篇专栏，每一期我都会在结尾时，感谢我们的旅客选搭我们的飞机、读我的文章。这是很简单的道理：没有旅客，就没有航空公司。我们提供价值，就必须感谢顾客购买我们的价值。
从我走进大陆航空的第一天起，我的目标就是那个“价值感”注入到每一个作业的环节里，而且由上到下。我要让每一位顾客在每次交易时都感觉得到价值，让每位员工每天也都能感受到价值。如此，才会让顾客继续不断地上门，也才会让员工更敬业，把工作做得更好。告诉员工你的要求，并且赏罚分明，然后放手让员工做事。我的策略就这么简单。你知道吗？这很有效。
我再告诉你最后一个故事。
我们是服务业，这意味着我们的员工必须永远保持在工作状态，尽管别人在家共享天伦之际也不例外。就像消防队或警察一样，我们的服务是不打烊的。而且，越是在周末例假更多人需要我们的时候，我们的服务就越重要。
因此，我喜欢在感恩节与耶诞节突然造访空服员室，感谢他们在假日还上班值勤，这是用另一种方式来展现我对他们的感激，并且让他们知道我们是一体的。员工在最忙的时候所展现的服务品质与态度，实在让我惊喜不已。
一个最好的例子，很巧地就发生在我的朋友身上。
他要搭乘我们的飞机回家过感恩节，他在假期前一天的晚餐时间，走进拉雷－杜兰机场的报到柜台，这可能是一年当中旅客最多的一天的最忙的一刻。
每个人都忙成一团，他则兴奋得很，因为他有两天的假，马上就要和家人团聚了。他沉思了一下，知道他确实可以成行，因为柜台后的人都全力以赴地在认真工作；毫无疑问地，他们谁不想休息，或至少可以像他一样地回家过节。
于是，他大方地想给柜台后的职员一些鼓励。
“谢谢你们！”他对着四周忙碌的职员说，“谢谢你们的工作，让我们才能够搭乘。”
这是很令人鼓舞的话。但是柜台后的一位服务员马上回答说：“谢谢你！”
她说：“谢谢你的搭乘，才让我们有工作！”
我努力以赴就是要建立这样的一家公司；也就是这种态度，让我以和大陆航空的员工共事为傲。这就是重点。
（摘自《新反败为胜》 葛登．贝绅、史考特．修勒着 商周出版）
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