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“你是怎么成为世界银行历史上最年轻的常务副行长的？”“作为一个中国人，你是怎么在那个全球最大的金融发展机构站稳了的？”……这些年，我常常被问及这些问题。
其实，从我１９８１年留学回国分配到财政部世行处，我和世行的缘分就开始了，从１９８１年－１９９５年的１４年间，我从一个跑腿的小科员开始干起，经历了科长、副处长、处长、副司长、中国副执董、中国执董的成长过程，１９９５年，我正式进入世行管理层，从副行长兼秘书长、高级副行长、常务副行长?熏到２００５年底离开，又有足足十年时间。在这十年里，我参与并经历了世界银行所有重大改革的酝酿、策划、决策和实施，并目睹它从徘徊的低谷中走出，重新焕发出金融巨人的活力。
当我决定离开世界银行的时候，国内的很多朋友建议我，把在世行的这段经历写下来，他们说“你的经验，应该给所有想去国际组织工作的中国人提供借鉴”。
从小科员到常务副行长用了２４年 大学一毕业就开始和世行打交道
１９５７年，我出生在上海。中学毕业后被保送进了复旦大学。这个意外的机会后来竟然成为我人生的转折点。几年之后，我才知道，那一年国家想要加快培养一批外交人才，于是决定从上海的应届毕业生中特招２００人，保送进复旦等几所高校进行专门培养。随后我又成为了“文革”后第一批留学生，１９７８年，我和另外两个学生被分到加拿大蒙特利尔的麦基尔大学。在麦基尔大学，我选读了经济学。
毕业回国后被分配到财政部的外事财务司世行处。我参与的第一个项目，也是世行在中国的第一个农业项目——“华北平原农业项目”，主要是改造盐碱地，世行贷款６０００万美元，在当年这是相当大的国际资本投资项目。也是从这一年开始，我作为中国代表团成员开始参加每年一度的世行年会。
第一次到国际组织工作，我被委派到华盛顿世行总部，出任中国执行董事的技术助理。尽管我的身份只是它的一个成员国执董的助理，协助执董研究世界银行的政策，给国内决策层提出参考意见，发现并发掘世行的可用价值，为中国改革开放服务，为执董起草发言稿。由于我的努力和勤奋，我工作了将近四年半，并利用这段时间，在当地大学读完了公共管理硕士课程。
当我奉调回到了财政部时，世行处也已升格为世行司。我被提拔到综合处先后担任副处长、处长，两年后，又升任副司长。从那时候起，我就开始一次次地刷新各种“最年轻的”纪录。
40岁就成为世行三号人物
１９９４年１１月，奉国家之命，我出任世行中国执行董事，１９９５年４月，我升为正司级干部。在世行大楼里，在世行执董会中，我成了中国声音的代表者。
在世行庞大的官僚体系中，副行长级的职位有２０个，日常的管理团队有７位，而最核心的执行委员会则有五位，分别是行长、常务副行长、两位主管业务的高级副行长、一位主管行政的高级副行长。我作为副行长兼秘书长，当时的我尚未进入最核心的执委会。卡基的离职，意味着执委会需要一个新的人物来替补。
不久，行长约我共进午餐，和我谈了关于卡基走后的分工问题，告诉我人事、行政部门的高级副行长将由我来接替。
就这样，在没有任何心理准备的情况下，被推进了世行最核心的领导层。在班子里，我刚刚四十岁，服务世行才两年，是世行历史上最年轻的高级副行长，不久之后，沃尔芬森又向执董会提议，除了常务副行长之外，我也可以代表他主持执董会。这意味着，我实际上成为了世行的三号人物。
已经退休的卡基告诉我，是他向沃尔芬森推荐了我。由于多年的交道，他对我比较了解。经过他两年的观察，他认为我虽然话语不多，但是很沉着稳重，敢于做决定，而且来自最大的发展中国家，是比较合适的人选。
在我的升迁问题上，卡基等人的推荐和我个人的表现，都是重要的原因，在过去两年里，秘书局的改革、香港年会的成功举办以及协助行长推进改革方案等工作，均给沃尔芬森留下了深刻的印象。
沃尔芬森需要一个来自发展中国家的人选进入他的核心团队。在原有的五人小组中，行长和负责财务的高级副行长是美国人，常务副行长是瑞典人，另一个业务副行长是德国人，只有印度人卡基是来自发展中国家的，这样的构成保持着发达和发展中国家代表性的平衡。随着卡基的退休，理应由一个来自发展中国家的人选进行递补，在这一点上，我显然占到了天时、地利、人和。
随时做好辞职的准备
沃尔芬森是一个个性更强，很有成就的行长。我常常形容这个上司是一个“海啸式的人物”，情绪来得很快，去得也很快。在１９９８年，在我出任负责人事的高级副行长后，就曾经领教过他的暴风雨式的领导风格。
那一年，银行的项目监察小组需要寻找一个领导人，这个小组是１９９４年成立的直接对执董会负责的独立机构，旨在保证世行项目严格遵循有关的政策规定，专门就项目过程中的投诉进行独立调查。按照正常程序，我们找到了加纳总统的科技顾问，他在环保、科技方面很有建树。
晚上７点，我还在办公室处理文件，突然电话铃响了起来，话筒那头是一个暴跳如雷的声音，“我对你提出的这个人非常不满意，他是有问题的。这个人历史上有过贪污！”并不由分说地挂断了电话。１５分钟后，电话铃又暴响起来，还是他，没说两句电话又挂断了。下一个１５分钟沃尔芬森已经从自己的办公室跑到我这里来了。
他要求我把经办人叫上来。我告诉他，现在人事部的人都已回家了，明天再说吧，如果是我们搞错了，我会承担全部责任。
第二天一早，我就把办事人员叫到了我的办公室，重新审阅那人的档案，果然在档案中有一些简要的记载。２５年前，当他在美国国家博物馆做研究学者时，有机构对他进行过一次廉洁调查。
很快，２５年前做调查的负责人找到了，他已经近８０岁，他告诉我们的人，那个调查的起因，是因为他是第一个担任那个岗位的黑人，当年种族歧视十分厉害，几个白人为了抢这个岗位诬陷他，而调查的结果则证明他是清白的。我得到这个情况后，让人事部门马上写成调查报告。为了彻底打消行长的疑虑，我还特意请那个老头本人给沃尔芬森打电话。
事后，沃尔芬森向我道了歉。通过这件事情我得出结论，给这个上司工作：第一，事情一定要干好，第二，风暴来时，你不要发怵，第三，随时要做好辞职的准备。对于一个问题，你如有很强烈的观点，你只要明确地说，哪怕不太中听，甚至是不太正确的，他在事后还是很感激的。作为世行的常务副行长绝不能患得患失，不能有害怕的念头，更不能害怕丢官。
提议建立人才备选库
由于世行是一个开放式的国际组织，高级人才往往呈现出全球化流动的态势。历年以来，合适的副行长级、局长级干部最为稀缺。有的时候甚至会出现青黄不接的现象。
为了改变这种状况，我提议建立一个“副行长、局长备选库”。由人事部门牵头组织，各个地区、行业部门都被要求上报两到三名副行长、局长的后备名单，由总部统一对之进行跟踪、考察、培养。这样，加上人事部门提出的人选，行长手上随时都有上百个可以挑选的对象。这个名单是保密的，但每年都递交副行长会议讨论，以便作出必要的和动态的调整。这个备选库的建立，从制度上保证了人选的充足性，选人的主动性、程序的标准化，不久，在高级官员的选拔问题上，被动的情况大有改善。干部位置的空置情况从１０％以上，降到了４％这样一个比较合理的水平。
此外，我们特意在人事部门又新设了一个人员多元化办公室，其任务是对人员多元化进行专门的研究和及时的跟踪，并提出具体的建议，以帮助决策部门确保采取的措施得以落实。从１９９９年开始，世行逐步形成了一些人员结构原则：要求来自非洲等地的黑人职员达到十分之一，要求处级以上的女性占４５％，来自发展中国家的专业职员不少于４０％。这些指标都被分解到各个局处，以保证落实到位。 |
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发表于 2006-7-10 20:50:16
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