杨硕英：策略性有余

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1976年我在美国夏威夷大学念硕士时，向一位老先生学太极拳，他是太极拳大师郑曼青的关门弟子。1982年我在维州理工大学完成博士学位，留校任教。维州理工来了一位太极拳高手张炳文，我说我学的是郑曼青的太极拳，他说“郑曼青向我师父王子和挑战，突袭我师父，我师父一招倒撵猴就把他制住了。郑曼青不服气，苦练一年再向我师父挑战，还是一招倒撵猴就把他制住。”有一次我和张炳文一起坐电梯，很挤，我在他后侧，忽然突袭压他右肩，竟瞬间“塌掉”，他回首笑曰：“除胸骨外，我全身关节都可瞬间松开。”

我于是和其他十五位学生向张炳文学太极，他非常重视基本功，光是马步就蹲得比我以前学的难上十倍，日久大腿变粗一倍，然后回复正常，腿力惊人；张炳文说要变粗三次才成，女生全被吓跑。所有功架动作都苦不堪言，因为要松开关节，最后只剩二人。后来和张炳文练推手时更苦，被推到无路可退就会抗，他就说不要抗；于是不抗，他又说不要不抗；就这样被他反复制住在极限边缘磨练。磨练出啿？磨练出“有余”。王子和因为比郑曼青“有余”，有转圜余地而能游刃有余，所以一招倒撵猴就把郑曼青制住。

多年来我在研究各种系统动力学电脑模拟模型时也发现，许多企业如果能保持资源(诸如金钱、设备、存货、人力、时间、空间等)有余－－留有一个缓冲的余地，在遇到突如其来的冲击时，就能游刃有余地存活下来。否则，极有可能陷入困境，甚至快速崩解。因为长期而言这对企业存亡至关重要，所以企业必须策略性地保持“有余的资源”，1992年开始我在演讲中和担任企业顾问时经常强调“策略性有余”(strategic
residual)这个观念的重要性，1994年我在苏格兰举行的国际系统动力学研讨会中介绍这个观念，很受重视。

但我发现企业界并未真正重视这个观念，为什么会这样？主要还是心智模式(mental model)
的问题：企业认为要讲求效率，所以任何闲置资金、闲置设备、闲置人力、闲置时间、闲置空间就是没有效率，是一种浪费。全面讲求效率会使整个系统处在一种很“紧密”的状态，在正常范围内当然表现良好。但问题就出在这?，若百分之九十九都是在正常范围内，但只要有百分之一的异常环境冲击，这种已无缓冲的余地的企业极可能陷入存亡困境。其实“策略性有余”和效率并不冲突，而是在讲求效率的同时，要“策略性”地预留一些资源以在突如其来的冲击时游刃有余。

日本最受敬重的企业家，京都陶磁的创办人稻盛和夫，曾把一千五百亿日圆放着不动，就财务管理而言，这么大笔闲置资金放着不动，实在是太浪费了，但他非常坚持。随后日本遭遇经济不景气、金融风暴、泡沫经济等冲击时，京都陶磁不但安然无恙，稻盛和夫还由一千五百亿日圆中拿出了五百亿日圆创立了KDDI，目前已成为日本最大的通讯公司之一。这时才有人佩服稻盛和夫的智慧与远见。后来有人向他请教，想了解他为什么会想到这样做，稻盛和夫指出他在刚创业时，曾去听日本经营之神松下幸之助的演讲，松下曾讲“积存之道”，也就是资源要有预留积存。在演讲中有人问松下“目前经营困难，无有积存，怎么办？”松下回答：“我不知道你要怎么样产生积存，但我的经验告诉我预留积存是极其重要的。天总是会下雨的，事先要准备好伞。经济总是会有危机出现，我们必须事先做好准备。”

我常建议经营企业一定要有“策略性有余”，也曾有企业会听从我的建议，某企业集团就曾存了五亿元做为“策略性有余”，但没想到后来他们看到一桩很吸引人的投资机会，还经过专家们的审慎评估绝对安全，就把这五亿元投资了。没想到不久大环境起了变化，导致该集团资金周转不灵，虽然只是三千多万元现金的短缺，但银行抽它银根，导致恶性循环，整个集团元气大伤，后悔不已。

我发现真正的问题不在于怎么样产生积存，而在于当我们有了积存之时，是拿来做为“策略性有余”呢？还是又拿去投资？我想以追求效率为重的企业一定会拿去投资的，不能“空在那?”，多浪费，必须物尽其用！这就是最典型的欠缺所谓的策略性思考。

目前不少企业不仅不“积存”，而以长期“积欠”为常态－－借贷资金，操作财务杠杆，而使系统运作处于极度紧绷状态，运气好在顺境中或能OK，但运气不好就会碰上那百分之一致命的异常环境冲击，一旦引爆恶性循环的蝴蝶效应，只有倒闭一途。经营企业怎么可以靠碰运气？

ching

凡是留有余地

也是种智慧啊

值得学习