如何解决日益严重的中国人才短缺问题

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于 2009-2-10 04:39 上贴

在中国，各种商业机会与能够把握这些机会的合格企业高管之间的失衡状况将愈演愈烈，在出现转机之前，情况还会更为严重。
在中国，对富有才干的管理人员日益增长的需求已成为外企和本土企业都面临的迄今为止最大的管理挑战。例如，在上海美国商会（AmCham Shanghai）最近对上海的美资企业的调查中，37％的受访企业表示，招聘人才是最大的运营问题——这些企业的数量超过了将监管问题、缺乏透明度、官僚作风或侵犯知识产权列为最大问题的企业数量。此外，在《麦肯锡季刊》对在中国的企业的调查中，44％的高管表示，人才短缺是他们实现其全球抱负的最大障碍。
未来几年中国经济的持续强劲增长将进一步加大对优秀人才的需求。发达经济体则由于较长期的人口变化趋势（如较低的出生率和战后婴儿潮一代的退休），也面临日益严重的人才短缺。因此，这些国家一流的跨国公司也越来越多地加入搜寻人才的全球竞争中，使人才问题雪上加霜。

在人才供给方面，中国各个层级人才的供需缺口都在不断扩大。对于企业的入门级职位，大多数中国大学培养的毕业生类型与本地企业和区域性企业（更不用说跨国企业了）所感兴趣的求职者类型存在越来越大的错位。那些证明了自己实力的人才对于他们现在的雇主抱有越来越高的期望，如果这些期望得不到满足，他们就很容易被竞争对手更优厚的出价所吸引。在招聘富有经验的雇员的市场上，企业面临着更大的挑战，尤其是当需要招聘具有超越中国和亚洲范围的国际经验的人才时更是如此。

因此，本土企业和跨国公司正越来越多地在同一个不大的“人才池塘”中“钓鱼”，它们的“猎物”包括高素质的大学毕业生和具有精湛职业技能、潜在领导能力和熟练掌握外语、经验丰富的管理人员。许多本土企业愿意为人才提供的待遇正在赶上或超过跨国公司提供的薪酬福利。

在中国，能成功应对人才挑战的企业在许多方面都有过人之处，包括将以前应用于世界其他地方的技术本地化的能力。那些最成功的企业以一种清晰的战略眼光来看待它们在未来4～5年的人才需求，确定组织中各个层级的人才缺口，并对企业管理人员进行精心细分。它们开发和运行了成熟的外部招聘机制和适合中国当地环境的内部发展与培训计划。

整合战略规划和人才规划。过去，全世界主要缺少的是资金和创新，但人才却很充裕，因此在确定企业战略时，人才被作为次要的考虑因素。相比之下，在如今的中国，一流企业可能会将人才视为首要因素。对可用人才库的透彻了解——以及对企业从人才库吸引和培养人才的能力的现实评估——将影响企业的战略抉择。

了解你需要什么——可能并非如你所想。就像一流的市场营销部门细分它们的客户群体那样，一流的企业也要积极而审慎地细分自己的人才队伍。这就意味着要根据企业战略制定规划，划分大概4个或5个不同的工资级别和职位类别，考虑企业内部雇用、晋升的预期人数和可能的减员率。考虑到情况的快速变化以及将诸如员工流动等问题的新假设纳入模型之中的可能性，企业应该对这些目标每年至少进行两次评估。

企业还应该明确定义它们必须培养的职业能力的类型，并确定它们将需要的领导人的特定类型（例如，能够引领企业进入新的地区市场的“业务创建者”，或能够将纪律注入企业绩效之中的“执行推动者”）。在中国，所需要的职业技能和领导能力可能与在发达市场的要求有所不同（图表）。例如，中国的经理们可能需要更多地了解如何简化或定制产品、寻求资金要求较低的解决方案，以及管理联盟和政府关系。此外，经理们也许还需要更加习惯不确定性，或需要更大的文化开放性。因此，在华企业必须早作准备，以认清并解决它们在该国的人才需求与在世界其他地方的差异。

对人才问题更强烈和更敏锐的关注。在中国，任何企业的本地管委会都应该将人才问题作为议事日程中的常设议题。最高领导层应该每隔两三个月就对重要的人才举措进行一次评审，并投入时间设计有效的流程，以收集来自工厂的数据，要委派专门人员负责处理人才问题，并制定和修订人才目标。高管需要抽出大量的专门时间亲自负责此项工作，而不仅仅是将其分派给人力资源（HR）部门；他们还必须像对待财务计划那样，非常严格、认真地执行招聘、培养、保留和分配人才的计划。我们常常发现，有些企业不重视这些基础工作，将人才问题视为一种“软任务”，因此，它们也就忽视了人才问题对企业财务状况造成的非常严重的 “硬影响”。
更长远、更扎实的人才渠道。在跨国公司和中国本土企业的人才战略中，校园招聘都是一个关键要素。在与高等院校进行合作时，需要采用一种极具针对性的方法，并对一流高校、在国内声誉卓著的高校，以及在本地区或当地具有良好声誉的高校进行仔细分析。（我们常常发现，在企业工作地点附近的大学里，往往可以招聘到一些非常成功和忠诚的新员工。）在开始校园招聘工作时，应该认真考虑企业的品牌属性和价值主张对中国毕业生的影响，因为中国毕业生对待这些问题的态度往往与其他国家的大学毕业生不同。

为了在大学校园里建立良好的声誉，企业可以采用各种方式，并且必须对各种方法进行探索——例如，赞助演讲活动或大学讲座，在暑假期间雇用学生实习，以及支持大学教师的科研工作以加强与他们的联系。在其他面临类似人才挑战的市场中，为了缓解适用的高素质入门级人才的短缺现象，企业和行业协会甚至创建了它们自己的学校和大学。

企业应该与各个大学建立不同的组合型关系：与少数几家大学保持紧密联系（由专门团队负责）；与大多数其他大学则保持较松散的联系。建立这些关系的一个重要目的，就是在比企业在其他地方可能认为合适的时机要早得多的阶段（可提前到大学二年级）就发现富有才华的大学生。IBM 就是与中国教育机构建立了紧密联系的企业之一，它与几家中国大学建立了合作伙伴关系，向全国的教育机构捐赠了数百万美元，并与中国教育部合作，致力于提高中国大学的教学和课程设置水平。

以自力更生（DIY）方式培养人才。由于供不应求的人才市场常常无法提供具有合适技能和领导素质的应聘者，因此一流的企业都制定了人才培训和开发计划，并将其作为雇用和保留人才的中心工作。全球性的人才培养方针和计划可能并不适用；在华企业必须量身定制自己的计划，以适应中国人才队伍的心态：他们积极性很高，但通常职业技能较低，不过仍然期望能快速晋升到更高层级和担任重要职位。因此，员工应该有清晰的职业发展前景，其中可能包括超常规地快速晋升至中级职位（如助理品牌经理）。学徒制和导师制可以促进学习及承担义务，培训应尽可能在实际工作场景中进行。

宝洁公司（P&G）非常有效地应用这些方法，创建了中国最强劲的、高度本地化的“人才发动机”之一。在摩托罗拉公司（Motorola），员工们可以从各种定制的培训课程中获益，例如，培养未来本地经理的“中国速成管理计划（China Accelerated Management Program）”；培训新任经理解决问题能力和沟通技巧等的“摩托罗拉管理基础计划（Motorola Management Foundation Program）”；以及摩托罗拉高科技MBA课程，这是美国亚利桑那州立大学与清华大学的一个合作项目，旨在让中国业绩优异的员工能够在国内获得MBA 学位。

预先积极打好基础的重要性不可低估；许多中国企业或者缺少评估体系、反馈渠道以及其他一些在西方国家被认为是最佳实践的起码标准的机制，或者对这些机制执行不力。企业不仅应该建立这些流程，而且需要培训员工有效地管理这些流程（例如，向员工解释如何明确地设定期望值，以及如何进行富有意义的反馈交谈）。

未必是那些预想中的人选。鉴于合格高管人员数量的增长速度以及培养他们所需的时间，在中国的人才解决方案中应该包括定期进行外部招聘。企业应该通过确定那些面临类似挑战（如具有相似的销售结构或面临类似的监管障碍）的行业，跳出自己所在的行业和部门的常规局限，去寻找经验丰富的领导人。

经理人所拥有的经验往往比他们供职的行业更能准确地表明他们的潜力。一家一流企业在甄别它所需要的各个层级领导人的主要类型时，可以不拘一格地定义它所希望的领导人应拥有的背景、经验和素质。这样，超越那些预想中的人选就变得比较容易：企业可以有步骤地去发现可使经理人展现企业所需特定经验的职业、行业和企业。

变挑战为机遇。中国正面临着双重挑战：一方面是雄心勃勃的业务发展目标，另一方面是实现这些目标所需的人才严重匮乏。为了将这种挑战转化为机遇，一流的企业以一些重要职位为契机，以更加系统化的方式加速从企业内部培养新领导人和从外部招聘经验丰富的领导人。要让相对缺乏经验的人承担重要责任，采用这种方法确实需要魄力和意愿，但它也能帮助企业更快地培养领导人和各种能力。成功的要素包括：人才与责任匹配得当；保证所施其责确实重要；提供恰当的支持以培养领导能力和职业技能——以便领导人能够以“即时生产（JIT）”的方式脱颖而出。

全面性和一致性。我们提出的方法可以解决中国人才问题的一些重要方面。但是，为了实施这些方法，还必须将它们与企业的运营和组织的其他要素（包括企业文化和人力资源流程）紧密整合到一起。员工们期望企业提出的使命、价值观和人才方针能协调一致地结合起来；例如，重视创业精神价值的企业应该为创业家提供丰厚的回报。在一个众多员工（包括经理人）对所服务的企业还相对陌生的市场保持这种一致性是一项严峻的挑战。因此，在华企业必须重新审视它们的人力资源政策和流程，以确保其能很好地适应不断变化的本地人才市场的特点。例如，企业保留人才的政策应能反映中国员工最关心的问题（例如，他们是否因为薪酬、晋升或更好的学习机会而打算跳槽），而且，企业内部的人才市场也应该像外部人才市场那样充满活力和令人激动。

在中国，管理人才的一般原理与其他市场的流行理论可能并无太大区别。但是，由于供给与需求严重失衡，加上企业与整个社会都处于快速变化之中，这就形成了一个不寻常的挑战。希望在中国成功参与竞争的企业必须将人才问题作为头等大事予以高度重视。那些应对得当的企业将开创出真正的竞争优势。