联想＋IBM 合谋 戴尔

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内容提要：这篇文章发在《人力资本》上，但是做了比较大的改动，这里是原稿，首先声明，作者不是联想的枪手，和联想也没有其他的接触，这一方面说明是一个独立研究，另一方面说明这是一个推理型的研究而不是一个深入的研究。其实，只是看问题的一个角度，比如同样的这个收购事件，如果换一个角度写成《新联想命悬一线》，也同样可以找到很多的理由。可能有人会说，联想也不给你钱，老是关心它有什么意思？记得04年刚上博客看梁宁写的《后院起火》，说道男人要看《三国》，是因为那种“大开大阖的桥段“难得一遇，那么，象联想收购IBM PCD 这种事件也可以说是难得一遇的一个“大桥段”，看新浪上关于联想后面的留言，基本上是贬多褒少，甚至很多语言说得很刻薄，但做为一个观察者，如果仅仅陷于这种情绪化的表达，自然就会错失其中更丰富和深刻的内容。不管它的结果如何，这肯定是一道绚丽的风景，何不沉下心来，看能不能看出点门道？

联想＋IBM 合谋 戴尔

这次联想收购IBM PC业务，既不单纯是联想做为一个中国公司走向国际化的冲动，也不是IBM做为一个美国公司出于业务转型的需要对垃圾业务的处理，而更可能是两个公司在对行业结构深层变化的敏锐洞察的基础上，针对共同的竞争对手戴尔的一次深谋远虑的战略规划。


文/秦合舫

北京时间3月9日晚上21时，联想集团与IBM正式对外宣布说，美国外国投资委员会(CFIUS)提前完成对联想收购IBM PC业务的审查，通过该审查为交易的继续进行铺平了道路，有关合并工作将继续按照原计划进行。

如果把2004年12月8日联想宣布收购IBM PC业务前双方的谈判算做第一阶段，那么从宣布收购之日到通过审查可算做第二阶段，表明这次收购事件的外围障碍已经彻底清除，下面将进入实质性的业务操作阶段。

当然，即使在接受美国政府批准的等待阶段，联想和IBM没有闲着，初步确定了新公司主要岗位的高层人员配置和组织结构；对手戴尔和惠普也没有闲着，借收购给IBM和联想带来的混乱加紧抢夺IBM的原有客户；同时媒体和舆论也没有闲着，针对收购的前景、机会、风险、利弊不厌其烦的进行着自以为是的分析；证券市场也不断以股价的波动表达每一个事件对收购前景的影响。

现在，距离联想宣布收购IBM PC 业务已经有了半年的时差，新联想起航在即，当惊奇和激动逐渐冷却，随着更多的信息得以披露，站在大量纷繁复杂的分析的基础上，让我们可以对这次收购事件做一个更深刻的透视，同时对新联想的前景有一个更清晰的判断。

当原联想CEO、新联想董事长杨元庆面对媒体发出“请戴尔不要忽视联想”的呐喊的时候，多数人想到的恐怕更多的是虚张声势；而戴尔公司的掌门人戴尔以轻蔑的口吻反问媒体“你们还记得信息产业上一次成功的收购是什么时候？”，更让人感觉联想收购IBM PC，只是两个竞争失败者的“垂死挣扎”。如果信息产业内亚洲厂商收购欧美企业的相关业务都以失败告终，连惠普和康柏合并以行业第一的地位都无法阻挡戴尔前进的脚步，联想又凭什么能够例外呢？

但是当联想高调宣称要成为“美国市场最大的电脑供应商”，戴尔也随之宣布要把在中国厦门工厂的产能扩大一倍，开始用实际行动威胁联想。纵观世界PC市场，惠普的PC业务自身风雨摇摆，困难重重，但惠普毕竟还有其他的出路，大不了一分了之，其他索尼、NEC、西门子等日本和欧洲企业都是如此，只有联想和戴尔高度依赖于PC，除了死磕没有其他退路，所以PC市场的竞争格局，一场由戴尔和联想上演的“绝代双娇”战已经是“山雨欲来风满楼”。同时，联想收购IBM PC 业务的战略意义也日渐清晰：这既不单纯是联想做为一个中国公司走向国际化的冲动，也不是IBM做为一个美国公司出于业务转型的需要对垃圾业务的处理，而更可能是两个公司在对行业结构深层变化的敏锐洞察的基础上，针对共同的竞争对手戴尔的一次深谋远虑的战略规划。



联想＋IBM

或者是联想出于特殊目的的需要，或者是媒体的误读，这次收购行为被定义为以小博大的单向“蛇吞象”的收购，其实，无论从股权安排上，还是从人事安排上，战略合作的意义都要大于单向吞并的意义，并购之后，IBM仍然占有近20%的股份（最近IBM进行了一定的减持），而联想控股作为第一大股东，也不过是47％，要说有差别，更大的在于在联想的账上要合并报表，而在IBM是作为投资行为。但是总部移到了纽约，代表经营核心的CEO、COO由IBM的人员担任，而且注入的业务规模是联想：IBM是1：3，综合起来更像是一个对等的合作形式，而且双方的志向都不是在一买一卖，都强调了合作对双方的战略意义，同时，不但从IBM分离出来的人员将主理未来新联想的业务，IBM的母体将给新联想在服务、融资等方面提供持续的支持，联想也自然成为IBM的PC供应商，所以联想将和IBM实现长期的“绑定”，而不是通过一次并购交易完成一个业务完全转移。

对联想来说，三年多元化的战略规划失败回归PC主业之后，国际化成为了联想进一步做大的唯一选择，而依靠自己的力量，多年来受制于国际化的技术、人才、渠道、经验等多种因素的制约，鲜有建树，如果是单纯的收购行为，尽管可以一举拥有接收过来的品牌、人才、渠道、技术等资源，但是没有管理能力，这些资源不但无法发挥作用，还可能形成吞噬资金的“黑洞”，所以在联想来说，“绑定”IBM，“扶上马，再送一程”，可以说是敢于操作这次收购的一个必须的要求。

而IBM甘愿和联想“绑定”在一起，固然是为了使得业务能够成交，但对IBM更重要的战略意义在于，在帮助联想成为“国际化的联想”的同时，可以利用联想在中国市场的政府和社会资源，取得在主营业务上的更大收益。通过对联想的“绑定”，在中国这个最具成长性的市场上，IBM成功的把联想这个竞争对手转变为一个战略伙伴，可以肯定的是，并购IBM PC业务之后，联想在很长时间内（也许是永远）将没有精力和资源再去做“服务的联想”的布局，而这曾经是联想战略规划的主要方向，这也可以解释为什么三年前IBM就曾经主动找到联想希望联想收购其PC业务，近来有报道说联想的同门兄弟神州数码也有意放弃IT服务业务回归分销主业，如果是这样，可以说IBM“兵不血刃”谈笑间就化解了两个竞争对手的进攻。试想，如果联想继续做IT服务业务，即使不能竞争过IBM，单是用低价格去搅局，IBM的中国业务也必定大受影响。现在，联想成为了战略伙伴，还会帮着IBM开拓中国市场，这一进一出之间的巨大利益所在，IBM自然是“何乐而不为”了。

但IBM“绑定”联想的战略意义还不止于此，IBM的志向不仅仅是成为IT服务领域的王者。尽管IBM依靠大型服务器上的优势以及收购普华永道，在IT服务上暂时拥有无可替代的优势，但是这个优势并不牢固，惠普的直接竞争、戴尔的低端侵蚀，以及微软、英特尔不断开发功能更强大的软硬件产品，IBM的领地仍然风雨摇摆，总体来说，IBM并没有取得产业发展的主导地位。而“绑定”联想之后，就可以利用联想的“冲锋陷阵”，对WINTEL联盟体系、对更具威胁的惠普和戴尔不断的发动冲击，甚至有可能逐渐建立起一种新的产业生态。联想成长的激情，尚不具抗衡IBM的实力，以及背后依托的高成长性大市场，都使得联想成为IBM实现“宏图”的“不二人选”。

所以，联想收购IBM PC业务，联想和IBM之间战略合作的意义，要远大于业务上收购的意义。





新联想：机会多多

自然，在PC领域生存，就无法回避戴尔的竞争，逼得IBM的PC业务长期亏损，节节败退；迫使联想收缩战线退守PC，惠普收购康柏以行业第一的优势尚且无力回天，联想合并IBM PC 业务之后仍然只是行业老三，还不到戴尔一半的市场规模，如何战而胜之呢？

其实，在戴尔如日中天气势如虹的时刻，不利于戴尔的因素也正在慢慢积累，而新联想的机会就在其中。

第一，    “在位资源”的利用，戴尔的直销模式非常“毒”，起来一个戴尔，一系列靠

PC吃饭的就都要丢饭碗，戴尔现在的市场份额是18％，加上其他做直销的企业，可能也就是20％多，分销对直销，至少目前的比例还在3：1之上，但是以联想的说法，10大PC经销商，唯一赚钱的只有戴尔和联想，联想的赢利和戴尔比还只是零头，戴尔几乎以不到20％的销售额，汲取了整个行业100％的利润，而大部分分销模式的PC厂商却只能在戴尔的锋芒之下苟且偷生.。

这种局势比较微妙，但确实存在着机会，因为分销模式尽管不赚钱，依然是个庞大的体系，固然向直销转型不容易，而要马上消失也不可能；另一方面，分销不容易转为直销，同时也意味着做直销的戴尔如果收购这些企业也是得不偿失，所以戴尔不去收购一些亏损公司的业务，非不为也，是不能也，戴尔只是逐渐的把市场的效率之弦绷的越来越紧，逐步推进，驱赶着越来越多的公司进入亏损倒闭的深渊而扩大自己的地盘。特别是对于PC只是做为公司的部分业务的大公司来说，PC业务的效率之战还不只是能不能跟上的问题，而是导致了PC部分越来越变成和公司的整体组织特性相背离的“飞地”，不但食之无味，而且引起企业整体结构的不谐调。所以这一大块“在位资源”不欢迎戴尔，在人心向背上，可能更欢迎联想的到来，即使这是一块日渐消融的冰山，但也不会马上沉落，至少可以成为联想暂时生存下去的一块支撑。

第二、业界对超级恐龙的恐怖心理。戴尔被形容为“IT界的沃尔玛”，而沃尔玛做大之后对上游产业的压迫，不能不让PC产业的上游厂商对戴尔的垄断产生戒备，包括微软和英特尔。所以戴尔成长到一定程度，上游厂商在心理上就希望有能够制衡戴尔的企业，就像联想在国内做大之后英特尔试图扶持其他小厂商以争衡一样。但在国际市场上，微软和英特尔等上游厂商最担心的应该是戴尔，而联想却可以从被制衡变为制衡的筹码。上游厂商这种心理上的变化，客观上形成了有利于联想的外部形势。

第三、联想有同盟军，戴尔是孤军奋战。除了上游厂商会逐渐倾向于联想之外，戴尔向IT服务、信息家电领域的扩张，也使得越来越多的企业加入戴尔的竞争对手行列。就像IBM承诺做服务时候采购联想的电脑，联想也可以和其他厂商之间形成类似的同盟关系，戴尔的业务范围扩展越大，竞争对手就越多，就有更多的企业可以成为联想的同盟。戴尔的睥睨群雄，事实上正在把自己置于行业“公敌”的位置，除非戴尔可以一统天下，否则就会在逐渐积累的反抗势力面前逐渐显露出“强弩之末”的疲软。

第四、联想依托的是成长性市场，戴尔依托的是成熟市场。戴尔在美国市场的占有率是30％多，联想在中国市场的占有率是接近30％（加上IBM的中国PC市场份额之后也是30％多）。本土市场对一个跨国企业在世界市场的份额中占有很大的比重。戴尔的称雄很大程度是由于有广大的本土市场的依托，但是美国市场是一个成熟市场，市场量大但成长率低，而中国市场正相反，还有很大的成长空间，随着中美市场在市场总量上的对比变化，对联想和戴尔之间的力量对比也会产生比较大的影响。虽然WTO之后，“沼泽地”不见了，相信在本土市场，联想要给戴尔制造点“不对称性”，办法总是应该比困难多。

第五、PC行业一些竞争变量之间的变化也逐渐显示出不利于戴尔的变化，比如戴尔直销一个很重要的竞争优势就是库存小，戴尔经过不断的效率提升，可以做到只维持3天的库存，而联想经过长期的优化，也只能缩短到20多天的库存，这20多天的存量，资金成本倒是没有多少，但是在以天为降价周期的PC行业，却足以产生几个点的价格优势，但随着摩尔定律的减慢，PC降价的周期也在延长，戴尔的库存优势固然仍然存在，但形成的价格优势却在缩小。比如在零售市场，戴尔实际上是以“价格换时间”，以价格优势让用户甘愿忍受几天的等待，随着PC整体价格的下移，消费者心目中“价格”和“时间”的换算也在悄悄变化，试想，你可能愿意为了一个1万元的产品价格上的节省等待一个星期，但是对于2千元、1千元是否还有必要去等待，就要另当别论。再比如随着戴尔规模的扩展，采购成本上的“规模效应”正在减弱，而管理成本上的“规模不经济”因素却会不断攀升。这些因素之间的此消彼长，也会使得戴尔的竞争优势相应的被消解。

第六、最主要的决定力量在消费者那里。联想最重要的发展机会，还在于PC从标准化产品向非标准化产品的回归。戴尔的业务模式非常需要产品的标准化，而戴尔所谓的“个性化”只是标准化配件的不同组合。如果消费者看重产品的非标准化、个性化、感观化，戴尔的直销威力就会大打折扣。从消费的发展规律看，标准化到极至就会向非标准化发展，非标准到一定程度又会集中到标准化，这有点像中国历史的“分久毕合，合久毕分”。随着PC的性能更强大，价格的进一步降低，标准化的PC终端将逐渐让位于加入丰富工业设计元素的时尚信息终端，在这种趋势下，戴尔适应于标准化产品的价值链就会变得力有不逮，而这正是反戴尔阵营厂商的机会所在，其中也包括联想。当然以联想做PC机箱的那点工业设计水平肯定是远远不够，但如果通过IBM和索尼、苹果合作，则一定会是另外一种景象。

第七、对付戴尔直销的套路经过大量企业失败教训的积累，正在逐渐完善。戴尔的直销取得行业优势地位之后，康柏、IBM等企业都试图仿效，却以失败告终，一个重要的原因就是两种渠道之间的冲突。但随着戴尔销售模式的肆虐，传统的渠道商也逐渐认识到如果不和厂商合作，形成合理的分工，大家只能一起完蛋，所以一种大客户依靠厂商直销、小客户和零售客户依靠渠道走货的格局逐渐浮现，比戴尔单纯的直销形成一种更合理的销售体系。反倒是戴尔端着直销的架子无法做出更灵活的调整。

第八、资本市场的压力使得戴尔不得不做多元化的扩展。大有大的难处，做为一个500亿美元的公司，要继续保持高速扩张，PC市场对戴尔来说已经显得拥挤狭窄，戴尔必须跨越行业边界，向更大的领域扩展，进军平板电视就是一个明显的信号，但这会导致戴尔的PC专家的身份逐渐模糊，而更可能成为一个平台公司，这样使得戴尔的竞争矛头逐渐指向亚马逊和沃尔玛这样的专业销售平台而不是在PC行业发威。

做为在同台竞争的对手，戴尔的劣势就是联想的机会。而正如上面提及，背靠的成长性的大市场，对IBM的“绑定”，以及世界制造业向中国转移的大趋势，都使得这种机会最有利于被联想所利用而不是其他国家和地区的企业。





IBM：非不能也，是不为也

既然存在这样的机会，IBM为什么不去利用，而一定要把这个机会让给联想呢？一个典型的逻辑就是，IBM那么优秀，IBM都不能把PC做好，联想怎么能做好？况且用的还是IBM的人。这在某种程度上是小看了IBM，IBM在PC上的亏损，本质上当然是产业竞争方式发生了变化，但是对一个企业来说，要适应这种变化固然有困难，但并非不可能，那IBM为什么不去适应呢？用一句中国话概括就是“非不能也，是不为也”，关键是IBM找到了IT服务这个对他来说做企业更舒服的领域，所以他的企业重心在服务领域，PC就成为了一个从属业务。从属业务在企业内部的运行机理上应该服从于主导业务，否则企业内部在决策方式、奖惩机制、员工考核等一大套内部管理上就要执行另外一种标准。

IBM做为一头“大象”，并不只是指其身躯庞大，更主要的在于IBM是“动作慢、做大事”，他的决策过程就是反复斟酌，力求完美，但一旦决定了就认真执行。而如果转变为效率型的运作就需要时间敏感型的决策方式，对企业内的人员来说，并不是说哪种方式无法做到，但却很难做到在两种方式间来回切换。或许说我们中国的企业不是可以做到吗？其实这是因为我们的企业大部分都还没有到那种 “强文化管理”的地步，就像武侠小说里面属于只有“外家功夫”还没有内功的企业，所以这种冲突并不强烈。况且美国人追求做事简单，不像我们中国人这么灵活，所以就更难以做到了。

柳传志说IBM卖PC是“穿着西装卖油条”，不是说IBM人天生就是不会“卖油条”的人，脱了西装照样干。只是从企业内部管理的一致性、简单化的角度必须穿“西装”。把PC业务分出来之后，这种冲突带来的限制就不存在了，中国古语说“只有享不了的福，没有受不了的罪”，对于那些做惯了PC的人来说，都到了这个份上，“脱了西装”说不定就是个“卖油条”的好手。



联想：凤凰捏磐

新联想能不能抓住这种产业变迁的机会崛起，前提是来自不同文化背景的两大部分能够有效融合，舆论担心，IBM是一个有着八十年深厚积累的文化底蕴的卓越企业，而联想才二十年的时间，联想的文化在强大的IBM文化面前，能够起作用吗？这是个80：20的比例。从这个角度看，联想是处于下风。但是做为一个中美融合的企业，从文化的对比看，还有另外一个比例，那就是5000年的中华文化对200年的美国文化，是5000：200，怎么说呢？做为一个有5000年文化积累熏陶出来的中国管理者，在处事方式上比只有200年历史文化积累的美国人可以借用的智慧要大的多。顺境、逆境，无论什么情况，都可以从历史的案例中找到智慧的源泉，就说这次美国政府的“刁难”，换成美国人或者其他人可能因为受了委屈就“宁折不弯”，就此罢休。一个中国的管理者就会想到韩信还受“胯下之辱”呢，最后不是也成了气候？成大事者不拘小节，这点委屈算的了什么呢？所以在联想的策略中，“妥协”是让人感觉最无奈的事情，但是也说明联想在逐渐变得成熟。

同样，联想以前以失败告终的一系列收购，并不构成这次整合也会失败的注脚，相反，从另外一个角度看，这些失败的案例成了联想一笔难得的财富，从而使得联想走向成熟。试想如果2001年IBM第一次向联想“求婚”的时候，联想真的接受的时候会是一种什么态度？以当时联想以及少帅杨元庆的“年轻气胜”，别说你是IBM，就是“公主”也得给你来个“三打金枝”吧？也可以想象如果以那样的一种态度去整合，估计和三星整合DEC的结果不会有什么不同。但是这三年联想在并购中受了挫折，一方面对企业文化的认识会更加深刻，一方面在操作上“吃一歉，长一智”会更加成熟，所以从好的方面说，“失败是成功之母”，联想只要别从一个极端走向另一个极端，变得畏手畏脚，以前的失败就是就是一笔难得的财富。

当然，机会只是机会，联想能不能抓住，把机会转化为成功还需要对战略路径的精确把握。