【秦鵬觀察】Costco如何成為倉儲式零售鼻祖

Daphane

來源:大紀元



Costco之父、世界倉儲會員企業鼻祖Sol Price，讓股神巴菲特的搭檔都佩服得五體投地，他也是SAM和亞馬遜等著名企業的經營模式導師。（《秦鵬觀察》提供）

【大紀元2025年01月01日訊】觀眾朋友們，大家好，歡迎收看《秦鵬觀察》。

今天焦點：他是世界著名倉儲會員企業Costco（好市多）的精神之父，遍布世界的家得寶、SAM會員店和互聯網企業亞馬遜，也得益於他的創新和堅持。

他是一個商業傳奇，正式退休之後大量做慈善事業，但是巴菲特的搭檔芒格指出，Costco這樣的私人公司為社會做出的貢獻，本身比大牌慈善基金更多。

他是索爾‧普萊斯（Sol Price），美國商業界的傳奇。今天全世界的優秀企業都在學習Costco，但都難以企及。

這期節目，是我正在推出的《瘋狂財經：改變世界的20人》第3期，我們將持續為你講述世界上最優秀的那些商業人物，講述他們的非凡經歷，解開他們商業成功的密碼，也探討他們如何深度改變了世界。

我今天這一期節目，依然是給乾淨世界的獨家節目，請朋友們首先在評論區，關注我的乾淨世界帳號。我每週都會在乾淨世界做3期獨家節目。謝謝！

逆風飛揚 Costco的優秀比肩英偉達

我們經常說，一分錢一分貨，意思是便宜沒好貨，好東西當然要貴。但是，這樣的理念，在一家企業失靈了。這就是Costco（好市多），它的產品品質讓全世界幾億人趨之若鶩，它的新聞一出總會有數以萬計的人點擊，每年也都會有大批的華人在這家企業採購，並把它的產品分享郵購回中國。產品卓越、但是性價比又極高，這就是Costco。

這家企業獨特的經營模式，也吸引和造就了無數商業巨頭。我們今天故事的主人公索爾‧普萊斯，和Costco的聯合創始人詹姆斯‧辛內加爾（James Sinegal），早年是索爾手下打工的夥計)，都是樂於分享的人。商業界流傳著這樣的故事：

索爾有一次和Walmart的老闆Sam Walton吃飯，他滔滔不絕地談了經營經驗。結果，很快就出現了同款的山姆俱樂部Sam’s Club。

世界著名家裝連鎖店家得寶（Home Depot）創始人馬庫斯（Bernard Marcus）專程來取經，回去搞了建材類的倉儲連鎖。他在自傳中提到，無論是「天天低價」還是其它經營理念，都深受索爾的啟發。

2001年，世界電商巨頭Amazon的創始人、後來的世界超級富豪貝索斯，和辛內加爾在西雅圖一家星巴克咖啡見面。當時，亞馬遜股價大跌，壓力很大。為了扭虧為盈，貝索斯打算全面提價。但是，辛內加爾談了Costco的經營哲學：「世界上有兩種公司，一種是儘量向客戶多收錢，一種是儘量少收錢。」

貝索斯茅塞頓開。他回去第二天就宣布不提價了。相反，還大幅下調了部分旗艦產品的價格，有的降價幅度高達30%。2001年底，亞馬遜銷售額開始反彈，並首次實現盈利。後來，我們看到了亞馬遜的會員體系，提供了更好、更多的服務，卻宣布：讓您花費更少，消費更開心。

沃爾瑪的創始人山姆後來坦言，自己從索爾這裡汲取了許多有關零售業的知識，甚至沃爾瑪的名字和經營理念都受到了他的啟發，在1998年出版的「in Sam We Trust」中，他說：「25年前，我在休斯頓看到了你的Fed-Mart。我知道這是一件大事。但我沒有錢在一個大城市開始，所以我回到我的小鎮，從那裡開始。現在我有350家商店，價值7億美元，並且登上了紐約證券交易所。這一切都要感謝你。」「我真的很喜歡索爾的Fed-Mart這個名字，所以我就直接採用了Wal-Mart（沃爾瑪）。」

然而，儘管有大批模仿者和競爭者，Costco的表現依然一騎絕塵。

2024年，儘管人工智慧出現歷史性上漲，但Costco（COST）的表現仍然超過了許多頂級科技公司。股價上漲了50%，超越了亞馬遜，還輕鬆超越了微軟（MSFT）和蘋果（AAPL）。2023年，股價也幾乎上漲了50%，遠超標普500指數的28%。

商業網站Business Insider這樣評價：Costco憑藉其獨特的會員模式以及高性價比的零售定位，在當前複雜的零售環境中不斷獲得優勢。儘管通膨已緩解，但生活成本始終是消費者最為關注的議題，而Costco所倡議的高性價比正是迎合這一消費趨勢。數據顯示，Costco的會員續約率超過90%。

股神巴菲特的搭檔芒格，則數十年如一日地宣稱，最好的投資就是買到Costco這樣偉大的公司，不用去考慮退出的問題。他說：「我不擅長退出。我甚至不喜歡想辦法去退出，我想要的是持有股份。想想看，看著Costco一路高歌猛進，我有多開心。我為什麼要把這種經驗換成一連串的交易呢？」

巴菲特說過，「這麼多年，芒格只和我拍過兩次桌子說買買買。一次是比亞迪，另一次是Costco。」

索爾的創業之路：為會員服務 更少和更好

索爾‧普萊斯，1916年出生於紐約。他的父母，在20世紀初的猶太移民潮期間，從俄羅斯來到了美國。幾乎一無所有的他們，先是在服裝廠打工，後來在曼哈頓下城創辦了自己的服裝廠。1928年，因患肺結核，父親搬到了加州的聖地亞哥。

一年後，普萊斯和母親、哥哥、妹妹，也來到聖地亞哥。「布朗克斯的所有孩子都很羨慕我們，因為我們要和牛仔和印第安人一起去西部。」

1931年，索爾15歲，從高中畢業。他最終在南加州大學獲得了法學學位，並成為一名律師。他收費很低，有時還為猶太組織提供無償服務，但收穫是，他學到很多商業的人生課程。

1954年，索爾開辦了一家名叫Fed-Mart的首家會員制門店，因為二戰後的聖地亞哥成為了重要的海軍基地，人口激增。

Fed-Mart最初完全複製了Fedco公司的業務模式。Fedco是在洛杉磯的一家針對政府雇員的付費制會員折扣店。最初，索爾想做一家加盟店，但對方是一個非營利組織，一口拒絕。無奈之下，索爾只得自己開店。創業初期，啟動資金只有5萬美元。當時，加入門店需要繳納會員費兩美元，這主要是為了規避當時的「公平貿易法」，實質上是一種折扣店模式。

Fed-Mart一經推出，發展勢頭迅猛。1954年當年，銷售就達到了驚人的300萬美元。隨後，他又在亞利桑那州的鳳凰城和德州的聖安東尼開設了第二家和第三家門店。1959年，Fed-Mart正式上市，當年銷售額2600萬美元，淨利潤約47萬美元，淨利潤率約2%，這也體現了薄利多銷的經營原則。當時，共有5家門店。1960年，在達拉斯店開業，並推出了自有品牌的商品。

Fed-Mart高速發展引發了一系列引人注目的結果。首先，引發了零售價格戰的浪潮，打破了製造業企業的定價權壟斷。其它折扣店紛紛效仿，如沃爾瑪、凱馬特和塔吉特，都是在1962年成立的。

其次，加速了零售業的演化。位於市中心、租金昂貴的百貨商店，以及雜貨店，成了被折扣店衝擊和淘汰的對象。

起初，Fed-Mart只提供有限的產品，但很快擴展到藥品、酒類、服裝、攝影用品、洗滌劑和其它消費品。也增加了加油站。

後來，在激烈的競爭中，特別是在K-Mart虧本促銷攻勢下，索爾承受了巨大的壓力。他取消了兩美金會員費以吸引更多顧客，但並未奏效。1964年，他開展了加盟，但不幸的是，與加盟商之間的糾紛最終演變成了官司，加盟業務因此擱置。1965年，公司陷入了虧損。1970年，隨著塔吉特和沃爾瑪的崛起，壓力愈發加大，股價回落到了發行價。

年近60歲的索爾開始將目光投向歐洲。這次歐洲之行不僅改變了他的個人命運，也改變了公司的發展軌跡，甚至改變了整個美國零售行業的格局。

在歐洲，他參觀了三家代表性的零售商，最後被德國一家大賣場模式零售商Wertkauf吸引。其所有者是胡果（Hugo Mann），索爾回國後決心要與之合作。

1975年，胡果控制了Fed-Mart60%的股權，在首次董事會上，索爾便遭到了胡果及其同事的猛烈抨擊。紛爭的根本原因是商業理念不同，胡果希望擴展大賣場模式，而索爾希望堅持會員制、低價、優質、少量品類的傳統。

不到一年，索爾被趕出了自己一手創辦的公司，甚至被鎖在了辦公室門外。本來準備退休的索爾出奇憤怒，決定一邊對簿公堂，一邊與兒子和外甥另起爐灶。

他開始在聖地亞哥漫步，與雜貨店老闆、餐館老闆、經營報紙和糖果攤的人聊天。他發現零售營銷網絡中存在缺口，於是1976年，他創立了普萊斯俱樂部（Price Club）。最初的業務模式主要針對中小企業，採用會員制的倉儲式做批發。但開始幾個月，一直虧損，主要原因是客源不夠。

一次偶然的機會，這個問題解決了：當時他的會員有一家是信用社，它的客戶也想要購買商品。於是，索爾將業務模式分為兩部分：一塊面向企業用戶，繼續會員服務，每年收取25美元；另一塊是面向個人消費者，沒有會員費，但商品加價5%。至此，會員制、倉儲式和量販式三位一體的業務模式得以確立，這也為後來的Costco（好市多/開市客）業務模型打下了基礎。

收費會員制，創造了一種獨特的客戶與商家的共贏模式：顧客通過成為會員來享受更低的價格，而商家則因為會員的超強消費能力、忠誠度和口碑傳播而獲益。還能有效地篩選出具有強購買力的顧客。購物者從幾英里外趕來，渴望支付25美元的年費，以低價購買超大罐蛋黃醬和大盒洗衣粉。

會員制的另一個好處是：降低廣告費用。忠誠度高的顧客往往更願意推薦給朋友、鄰居和同事，口碑傳播的效果遠勝於傳統廣告，而且成本更低，更有效。

1992年，普萊斯在北美的94家門店達到業務頂峰，收入66億美元，利潤1.341億美元。

門徒詹姆斯：傳承和超越 Costco的堅持

說到這裡，關於Costco的另一位傳奇人物也該登場了，詹姆斯‧辛內加爾（James D. Sinegal）。1955年，他在聖地亞哥一家社區大學畢業，在Fed-Mart做裝運工，很快發現自己熱愛零售業，並對這裡提供的機會感到興奮。他一路晉升為執行副總裁，負責銷售和營運。索爾和胡果鬧掰之後，他也一路追隨。

詹姆斯後來單飛，1983年，第一家Costco在西雅圖開業。並成為美國第一家在不到六年時間，銷售額從零成長到30億美元的公司。1993年兩家公司合併，以PriceCostco名義經營。1997年恢復名稱Costco。

辛內加爾的大部分經營理念都歸功於索爾。他說從索爾那裡「學到了一切」。

索爾堅持的經營理念是：客戶、員工的利益高於股東。這一度讓華爾街很不高興，比如，Costco商品的毛利率只有1%～14%，平均11%，毛利超過14%需要董事長簽名。每年公司的利潤構成中，有大約70%來自會員費。也就是說，公司基本在為會員打工。

詹姆斯還以仁慈的管理風格而聞名，他認為受到良好對待的員工，也會反過來善待和服務客戶。Costco員工的薪資和福利，遠高於零售業標準，因此是員工流動率最低的零售公司之一。

在2005年7月《休士頓紀事報》發表的採訪中，詹姆斯說，他並不關心華爾街分析師的批評。「我們希望建立一家在50到60年後仍然存在的公司。」他最喜歡的一句話是「你必須與糖一起接受」。

索爾致力於保持低價格和低管理費用，他的賣場沒有豪華的辦公樓，沒有漂亮的裝修，無論是Fed-Mart、Price Club還是Costco，都秉承樸素、務實的原則。

但是，低價策略開始遇到了重重壓力。許多生產商有時迫於傳統零售商壓力，拒絕將賣貨給他們。索爾的對策，是創建自己的品牌，以更低價格保證同等質量。

會員費是Costco的利潤，而其它業務『按成本』運營。比如廣受歡迎的1.5美元熱狗和蘇打水套餐，自1985年以來價格一直保持不變。

在公司內部，索爾堅持管理層和員工平等，相互稱呼名字，「沒有人有一間帶沙發或私人廁所的豪華辦公室……這是我們文化的一部分。」

對於供應商，索爾也堅持平等原則。公司不參與低於成本價的促銷活動，也不會強迫供應商進行虧本銷售。因為索爾認為，虧本促銷必然導致商家在其它商品上加價，從而損害消費者利益。

對於股東，他們一直很關心股東的長期投資回報。辛內加爾說：「我們認為，當你照顧好你的客戶和員工時，從長遠來看，你的股東會得到回報。我是其中之一。我關心股價。但我們不會為了一個季度，而做一些破壞我們公司結構和我們所代表的東西。」

索爾也說：「華爾街希望你的利潤數字稍微好一點。那麼，為什麼不欺騙一點呢——降低一點質量並收取相同的價格？客戶不會知道區別。這一切都回到了同一個基本問題：你與客戶的關係是什麼？……」

這就是我們所了解的世界倉儲會員鼻祖索爾的故事，大家有什麼想法呢？在瘋狂的商業世界，你準備用什麼理念來賺取你的財富呢？

好了，我今天的分享就到這裡。再次祝賀大家新年快樂，我們明年見，謝謝！

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《秦鵬觀察》製作組