萧易：快餐巨头“汉堡王”为啥在中国不火？

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來源:大紀元



Burger King将旗下中国业务83%股权出售给一家中国公司。(Justin Sullivan/Getty Images)

【大纪元2025年11月17日讯】2025年11月10日，私募股权机构CPE源峰宣布，与汉堡王母公司RBI（Restaurant Brands International）集团达成战略合作，双方成立“汉堡王中国”，计划2035年将门店规模拓展至4,000家以上。CPE源峰注入3.5亿美元初始资金，用于支持合资公司的门店扩张、市场营销、产品创新及运营能力提升。交易完成后，CPE源峰将持有汉堡王中国约83%的股权。

这意味着，汉堡王中国的运营权正式易主。进入中国市场20年，汉堡王的表现一直不尽如人意。截至2024年年底，汉堡王中国市场门店数量仅为1,474家。同一时期，肯德基和麦当劳的中国门店数量则分别达到11,648家和6,820家。而根据目前的最新数据，汉堡王中国门店的数量进一步缩减至1,250家，净减少224家门店。

今年2月以来，RBI集团推出多项举措，试图在中国市场重获主动，包括：终止与土耳其特许经营商TFI合作，提前8年收回中国市场独家经营权；完成超过1亿美元的战略注资；强化本土运营能力，任命4位中国餐饮界资深人士担任核心职位；进行决策机制改革，设立由本土高管主导的战略委员会，将供应链响应周期缩短至72小时。

当然，RBI集团的目的并非长期直接运营。2025年第三季度财报显示，汉堡王中国业务已被划归为“待售资产”，这表明管理层已启动出售计划，并预期交易“极有可能”在一年内完成。10月30日，RBI集团CEO Joshua Kobza在财报会上透露，集团正在寻找新的本地合作伙伴来投资和运营汉堡王中国，目前与潜在合作方的谈判进展顺利。

作为全球第二大快餐汉堡连锁店，汉堡王在全球100多个国家拥有将近20,000家门店。在中东、拉美和澳洲，汉堡王门店的密度甚至超过麦当劳。但在中国，它却像个小透明，始终未能形成与麦当劳、肯德基相匹敌的热度和品牌认同，这到底是什么原因？

汉堡王的发展历程

1954年，汉堡王诞生于美国迈阿密，由James W. McLamore和David Edgerton共同创立，彼时的美国，快餐行业正处于蓬勃发展的初期。不同于麦当劳等竞争对手普遍采用的高温油炸工艺，汉堡王采用了独特的火焰烤制技术。这种烤制方式不仅让汉堡的味道更加浓郁，还减少了油腻感，迎合了消费者对于健康饮食的需求。

此外，汉堡王还采取了一系列差异化策略。比如，汉堡王提出“Have It Your Way”（随心所欲定制）的理念，并推出可定制化产品，允许客户根据自己的口味和喜好，自主选择汉堡配料。这在当时的快餐行业中是一项颠覆性创新，吸引了众多追求个性化的消费者。而在市场营销方面，汉堡王采用了更加大胆和具有挑战性的广告策略。

这种营销策略虽然引起一些争议，但也成功吸引消费者的关注，提升了汉堡王的品牌知名度。随着差异化策略的实施，汉堡王迎来快速扩张期。然而，从1980年代开始，汉堡王陷入频繁的股权更替和加盟商管理纠纷。一方面，其经历了品食乐（Pillsbury）、大都会集团（Grand Metropolitan）、德州太平洋集团（TPG）以及巴西3G Capital等多次所有权更替。

另一方面，汉堡王还与美国加盟商Chart House、澳洲加盟商Hungry Jack’s发生长期的严重合同纠纷。管理层不稳定、诉讼缠身、投入不足，这种种原因导致汉堡王的国际化进程长期滞后。竞争对手肯德基和麦当劳早在1987年、1990年进入中国大陆，当汉堡王在2005年进入中国市场时，肯德基和麦当劳的中国门店数量已分别突破1,500家和700家。

初期，汉堡王采取直营模式，不开放特许经营，发展速度较为缓慢。2012年，土耳其TFI集团获得汉堡王中国市场独家特许经营权，通过放开加盟模式快速扩张，6年时间就将门店规模从52家增至1,000家，但随后汉堡王的发展开始放缓。公开数据显示，2019年其中国门店数已达1,300家，这表明汉堡王在最近6年不仅规模未得以扩大，反而净减少了50家门店。

除了门店数量未能达标外，更糟糕的是门店的收入。2024年财报显示，在RBI全球十大市场中，中国单店平均年销售额仅40余万美元，处于垫底的位置。相比之下，法国店均销售额为380万美元，连倒数第二的巴西和土耳其也达到了100万美元（见下图）。2024年，汉堡王中国贡献了3,700万美元特许权使用费，但其中1,800万美元被记为“坏帐”（未收回），直接拖累RBI集团的年度营业收入（AOI）。

（来自RBI集团2024年财报）

汉堡王中国的经营危机

汉堡王之所以在中国市场深陷经营困境，主要源于以下五个原因：

第一、进入中国市场“慢半拍”，错失时代红利。汉堡王进入中国的时间，比竞争对手麦当劳晚了足足15年。而这段时间恰恰是西式快餐发展的关键窗口期，洋快餐们通过各种本土化策略，让中国消费者对薯条、炸鸡和汉堡等西式快餐从陌生转为熟悉，在肯德基或麦当劳用餐成为了无数年轻人的童年记忆，而姗姗来迟的汉堡王未能抢占先机，在竞争中处于劣势。

第二、市场战略失误。2005年，汉堡王聘请了前麦当劳大中华区总裁Peter Tan担任亚太区总裁，负责中国市场的业务发展。但由于Tan是在新加坡办公室进行远程指挥，这种管理模式让汉堡王的本土化策略与中国市场的实际情况严重脱节，无法及时应对市场快速变化，为汉堡王在中国市场的经营埋下隐患。

与主打鸡肉的麦当劳和肯德基不同，汉堡王主打的是牛肉汉堡，定价相对较高。在日趋严重的消费降级时代，高端定位策略难以为继。2024年，为应对肯德基、麦当劳发起的9.9元（人民币，下同）汉堡价格战，汉堡王被迫跟进，推出买一送一等低价促销。虽在短期内拉动了客流，却导致加盟商利润被严重挤压，品牌影响力显著下降。

第三、食品安全与质量问题频发。2024年，有加盟商控诉总部配送劣质食材，如不新鲜的蔬菜、腐烂西红柿、发霉肉饼以及临期巧克力等。这并不是汉堡王首次被曝出食品安全问题，在2020年315晚会上，江西南昌多家加盟店被曝光篡改保质期标签，售卖过期食品。汉堡王中国紧急致歉，并对涉事门店进行停业整顿调查。

表面上看，食品安全与质量问题只是孤立的“门店失误”，但实际上，它却是长期加盟特许经营、成本控制和供应链外包相互作用的必然结果。汉堡王主要依赖加盟扩张，没有自建端到端供应链，外包给本地分销商。质量控制和执行力弱，无法进行结构性修复，导致事故反复发生。不仅损害了汉堡王的品牌形象，也让消费者对其产品质量产生了质疑。

第四、与加盟商矛盾激化。汉堡王中国和加盟商的矛盾由来已久，2024年曾有媒体报导称，多家加盟商联合爆料汉堡王“吸血式”运营：高额加盟费、强制采购、霸王条款、劣质食材供应以及不合理处罚等。有加盟商表示，即使月营业额达90万元仍难盈利，认为汉堡王并不能帮助加盟商挣钱，而是不断扩张门店通过吸血加盟商来挣钱。

还有加盟商称，汉堡王食材成本占比高达40%—50%，另有11%的营业额需作为抽成上交。自己投资了300万元，门店只开了不到一年就关闭了，血本无归。加盟商危机引发福建、安徽等地加盟商大规模关店，市场一度盛传汉堡王要撤出中国，导致汉堡王品牌方RBI集团向汉堡王当时在华主特许经营商土耳其巨头TFI发出“终止通知”。

第五、消费降级影响。汉堡王定位中高端（如Whopper汉堡单价30—40元），但随着中国经济持续下滑，消费者转向基础型快餐（如鸡肉汉堡而非牛肉），汉堡王虽被迫进行价格调整，但仍难敌本土竞争对手（如华莱士、塔斯汀）。美团研究院数据显示，2024年堂食平均单价同比下降了10.2%，47.8%的餐饮商户主动降价。

入局晚、市场战略失误的先天劣势，供应链控制力弱、加盟管理混乱，以及消费降级影响等后天问题，共同造成了汉堡王在中国市场的困境。

深层原因：

汉堡王在中国市场的经营困境，并非由于单纯市场竞争或消费降级，深层原因是其被当作金融资产而非品牌资产经营。品牌经营以消费者价值为核心，而资本运作则是以财务报表与资产增值为核心。当汉堡王把经营重心从顾客体验转向特许收入时，品牌的信任度、亲和力和口碑开始流失。

2010年，3G Capital在收购汉堡王之后进行了结构转型，将1,300多家直营店转为加盟店（或出售给加盟商）。这使汉堡王从一家注重消费者体验的运营商，转型为一个轻资产、高度杠杆化的金融资产平台。这种结构转型虽在财务报表上极为成功（2025年RBI企业价值超500亿美元），但代价是总部彻底失去对门店的直接控制权。

转型完成后，汉堡王的收入主要来自加盟费。不但收取每家门店销售额的一定比例，加盟商还必须从“指定供应商”采购食材，牛肉饼、纸袋、薯条等全部溢价。这让汉堡王获得了稳定的现金流和高毛利率。2012年，3G Capital将汉堡王包装上市，接着并购Tim Hortons和Popeyes，形成RBI控股平台，便于跨品牌协同采购、融资与资产重组。

此外，对于品牌运营商来说，供应链是品质的护城河，而对于汉堡王，供应链体系却被视为“成本中心”。竞争对手麦当劳投入巨额资金，建立了高效的冷链物流网络（McDonald’s Supply Chain），而汉堡王则依赖批准供应商网络（approved suppliers）进行集中采购和管理，此举虽降低了成本，却增加了质量控制和本地化风险。

结语：

汉堡王的困境是“资本逻辑”取代“品牌逻辑”的后果，其已演变为一个高度金融化的全球加盟平台。公司的核心并不是服务消费者，而是整合加盟商、最大化现金流，以规模优先，而非质量优先。这正是汉堡王品牌持续被边缘化的根本原因。

雪上加霜的是消费降级对利润空间的挤压，这令市场定位模糊的汉堡王受到直接冲击。面对内忧外患的困境，汉堡王意图通过引入中国投资者巩固市场地位，加速本土化进程实现自救。接下来，汉堡王是否能对经营思维做出改变、在中国市场实现突破，让我们拭目以待。

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