借鉴密歇根大学的经验

jackrabbit

密歇根大学(UMICH)被认为是美国高等教育特别是公立研究型大学的旗舰, 与伯克利加州大学(UC BERKELEY)、伊利诺大学(UIUC)是所谓的美国公立大学“三巨头”。本文作者詹姆斯·杜德斯达曾任美国密歇根大学校长，美国高等教育存在的多数问题、麻烦和面临的挑战在这个大学都有体现。目前国内的大学也面临变革，或者密歇根大学的经验可以借鉴。

像大学这样庞大、复杂并受到传统束缚的机构要如何转变才能完成使命、达到目的，并在一个有重大变革的时期内朝着战略目标前进呢？

利用各种机制实现变革

● 用额外的资源换取改革。
● 为获得大众对变革的支持，建立必要的意见认同基础。
● 更换关键人员。
● 采取计谋、秘密行动。
● 一个“尽管去做”的方法——请求宽恕要比寻求许可来得好。

高等教育在接下来的时间里转变其主要的模式需要一个更具战略性的方法，使之能够达到所期望的变化发生。一些机构已经开始着手实施类似于私营部门的转变议程。但大学面临着一个最大的挑战，就是大学的多种使命和多样的参与者使其复杂程度远超出商业或者政府部门。对于大学来说，机构转变的过程更加复杂，或许风险更大。

在密歇根大学，一些年来，我们一直都在为这样的转变而努力。在20世纪80年代初期，就有必要改革大学的财政。80年代后期，我们在一些重要的部门进行了一系列的改革，例如大学医疗中心的改革。最后，在90年代中期，我们进行了更大的改革，使大学直接面对迅速变化的世界的挑战和机遇。通过这些努力，以及其他公立和私立部门的经验，我们总结了改革的一些特征，这些特征在开始的时候就应该被意识到：

● 明确改革的真正挑战是非常重要的。通常情况下，挑战既不是财政的，也不是组织的；它是文化变革所要求的程度。
● 教师真正参与到改革的计划和执行过程中是非常必要的，因为教师文化的转变是最大的挑战。政策不会扰乱大学；变化所发生的地方正是教师和学生所致力于的大学主要活动的地方，即教学和科研。
● 外部组织的参与不仅非常有帮助，而且也能给改革带来可信度，并把有争议性的问题摆到桌面上来（如终身教职的改革）。
● 不幸的是，大学和多数的商业和政府组织一样，很少能够通过机遇的动力和刺激来进行彻底的转变。只有危机才能使组织决心改革，有时候这甚至都还不够。
● 校长作为计划、执行并向大学尤其是教师们宣传改革的领导者、教育者和福音传教士，必须要起到关键的作用。

为了适应变化的未来，大学需要考虑到所有的改革领域。改革必须要包括机构的各个方面：大学的使命、财政改革、组织和管理、大学的总体特征、智力转变、同外部支持者的关系、文化转变。这样一个宽泛的、漫无目标的方法制定起来是非常复杂的，对它的领导也是极具挑战性的，但它的优势是能够在基层吸引大量的参与者。

转变过程中的步骤

经验证明，一个组织的转变在一定程度上是可以预见的。这一过程开始于对外部环境的分析。最初都是难以控制的，充满冲突、否认和抵制。在最后的阶段，基层的刺激因素和障碍都会出现，从而形成推动机构转变所需要的市场力量，同时也形成了评估方法来评估转变过程中的成功。一个可行的方法要包括以下几个步骤：

第一步，领导层的努力 大学的高层领导参与并支持转变是非常重要的。变革的领导也要有众多人士的支持，这其中有执行官员、系主任、院长，也可以辅之以组织变革方面的教师专家组成顾问团。

第二步，寻求大学社区的参与 在学校中就转变目标和程序提供辩论的机制是非常重要的。在密歇根大学，我们针对诸如大学组织、杰出教师和学生的招聘和招收、管理过程的优化等关键问题设立了一系列校长委员会。我们也鼓励每一个学院都去确定一些关键的问题。

第三步，点燃转变的火花 组织的转变主要有两种方法：一种是“命令与控制”方法，人们试图通过从上到下的命令和规则来开始并维持一个过程。然而，由于领导层从上到下权力下降很快，这种方法在大的组织里效果有限。另一种方法更适合于像大学这样庞大而又复杂的组织，它要创造自给的市场动力，例如，能够推动转变进程的刺激和抑制因素。对于我们的每一个目标，都需要确定目标极为明确的行动——即杠杆的支点——产生刺激和抑制因素并点燃基层转变所需的火花。在规划转变的时候，这个过程需要有真正的创造力。

大学转变的目标之一就是要授权给最优秀的教师，使他们能够影响大学的学术方向。这是一个特别的挑战，因为许多大学的教师受到规章制度、委员会和学术单位、效率低下的教师管理的束缚，使得那些最好的教师和学者被剥夺了权利，他们的声音被那些有时间、乐于玩弄校园政治游戏的工作上不如他们的同事所压倒。这就需要有决心和谋略来打破这些束缚，解放最优秀的有才智的人们。

第四步，控制并且调整转变日程由于像大学这样复杂的机构的转变是广泛的、多面的，挑战之一就是要把大学成员和它多方面支持者们的注意力集中在最适合他们关注的日程的那些方面。和多数庞大、复杂而又等级分明的组织一样，大学倾向于变得更加的官僚化、保守并抵制改革。它们受限于那些抵制冒险和创新的政策、程序、委员会和组织阶层。重要的是采取决定性的行动来简化过程、程序和组织结构，使大学能够有效地回应迅速变化的世界。

经验表明，促使现行的组织程序为了迎合变化的环境而改变是相当困难的。尤其是在大学中，从上到下的层级管理对学术文化的无政府状态影响力极为有限。一个办法就是要先确立、再支持“企业家主义的岛屿”——那些大学内部早已适应了迅速变化的环境的活动。另一个方法就是实施新的或最初所制定的带有变革所需因素的 “绿野”活动。如果我们给予这些举措必要的资源和刺激，教师、学生和员工都会被吸引到这一新的活动中来。那些证明成功的举措会迅速发展，而且，如果设计合理，它们会从现行的抵制改革的活动中吸引资源。在某种意义上，绿野方法会创造出达尔文式的过程，在这个过程中，新的成功的举措会代替那些古老的、过时的努力，同时，不成功的举措在迅速变化的时期无法同那些还能够保持其适应性的活动竞争。

很明显，需要有大量的资源来支持转变，这在大学预算中可能会占到5%～10%。在新的资金有限的时期，要有极大的创造力（和勇气）来创造这些资源。正如我们前面所提到的对财政问题的考虑，通常情况下，支撑如此之大的转变所需的资金来源主要是学费、私人支持和附属活动的收入，因此，资金重新分配必须发挥重要作用。

第五步，保持住进程 庞大的机构都会抵制改革。它们会试图消磨领导者的意志或者等待他们放弃（也可能通过）。我们必须要给全校的每一位领导充足的机会，使其能仔细考虑促使改革的问题，并鼓励他们登上改革之车。

正如我们前面所提到的那样，从一个更加抽象的角度来看，大的变化包括使系统从一个稳定的状态到另一个稳定的状态。而转变本身也包括首先要将系统推向不稳定的边缘，这样就会有一定的风险。将不稳定时期缩短到最短是非常重要的，因为时间越长，系统就可能会向一个非预期的方向发展，或者带来永久的损害。